Comptes rendus

Le présent compte rendu est fondé sur des données médicales présentées lors d'un congrès de médecine reconnu ou publiées dans une revue avec comité de lecture ou dans un commentaire signé par un professionnel de la santé reconnu. La matière abordée dans ce compte rendu s'adresse uniquement aux professionnels de la santé reconnus du Canada.

SANTÉ INFO-RESOURCE

December 2008

Dans une entreprise, l’état de santé des employés peut peser lourd sur les coûts de soins de santé et la productivité. La dépression, l’obésité et le tabagisme sont des facteurs de risque qui amènent souvent une détérioration de l’état de santé du personnel et favorisent l’apparition de maladies chroniques telles que le diabète. Les risques pour la santé ont aussi tendance à augmenter avec l’âge; or, les travailleurs âgés vont bientôt représenter une plus grande proportion de la population en âge de travailler.

Une enquête de cinq ans sur les risques pour la santé menée chez au-delà de 6000 travailleurs du Canada atlantique a permis de constater ceci¹ :

• 70 % d’entre eux avaient un excédent de poids (indice de masse corporel [IMC] =25) et 31 % étaient obèses (IMC =30);

• 49 % étaient inactifs (faisaient de l’exercice moins de trois fois par semaine);

• 38 % souffraient d’hypercholestérolémie;

• 16 % étaient hypertendus;

• 20 % fumaient; et

• 18 % disaient ressentir un haut degré de stress.

L’augmentation des risques pour la santé au sein d’une population s’accompagne inévitablement d’une hausse de la facture de soins de santé et d’une baisse de la productivité. De plus en plus conscientes de cet état de fait, les organisations commencent à voir dans la santé et le mieux-être de leurs employés des atouts concurrentiels dans lesquels il est sage d’investir. Le 29 octobre 2008, une première a eu lieu à Saint John (Nouveau-Brunswick), lorsque 30 présidents et chefs de la direction d’entreprises de divers secteurs – secteurs manufacturier et pharmaceutique, et secteur des services – se sont réunis pour discuter de la santé de leurs employés et de ses répercussions sur le résultat net. Premier rassemblement du genre au Canada, le Forum des PDG 2008 est une initiative de Creative Wellness Solutions Inc., important fournisseur de programmes de mieux-être en milieu travail fondés sur des données probantes, et du Conseil d’entreprises du Nouveau-Brunswick (CENB).

«Selon le CENB, le mieux-être en milieu de travail est l’un des quatre piliers sur lesquels doit s’appuyer la province pour tendre vers l’autosuffisance», a déclaré Don Dennison, animateur du forum. Une stratégie globale de mieux-être en milieu de travail doit tabler sur la collecte de données de départ, sur la planification stratégique et la fixation d’objectifs, sur une série d’interventions concertées, synergiques et complémentaires, de même que sur l’évaluation des résultats grâce à l’examen des processus et de leurs retombées. Les présidents et chefs de la direction de trois organisations dotées de stratégies de mieux-être en milieu de travail ont été invités à exposer leur démarche et leurs constatations : Michael J. Critelli, président-directeur général de Pitney Bowes; Lynn Irving, consultante interne chez Irving Health Services, J.D. Irving Ltd.; et Sandra Greer, présidente-directrice générale d’Amirix Systems Inc. Dee W. Edington, Ph.D., chercheur réputé et professeur à la division de kinésiologie de la University of Michigan, et directeur du Health Management Research Center, était aussi présent et a exposé ses vues sur les répercussions que la promotion de la santé des employés, les activités axées sur le mieux-être en milieu de travail et les programmes internes peuvent avoir sur les coûts de soins de santé et la productivité.

Le Forum des PDG 2008 s’inspire de la Leading by Example CEO Roundtable, initiative américaine lancée par le Partnership for Prevention et visant à proposer des politiques et des pratiques de nature à prévenir la maladie et à améliorer la santé des citoyens des États-Unis. Garry Lindsay, associé principal délégué et responsable principal du programme Partnership for Prevention, a clos les présentations de l’après-midi en faisant un survol de l’initiative Leading by Example et en invitant les PDG canadiens à prêcher par l’exemple.

Pitney Bowes : gérer la santé par des investissements stratégiques

«Nous croyons – et c’est là une de nos grandes convictions – que les soins de santé devraient être prodigués près du lieu où les gens travaillent et que les employeurs peuvent, en investissant dans la santé, améliorer la santé de la population et atténuer les sollicitations faites au système de santé.» Michael J. Critelli, président-directeur général, Pitney Bowes

Pitney Bowes aborde les soins de santé sous l’angle de la rentabilité en acquittant une tranche plus élevée d’interventions coûteuses, nécessaires et efficientes. Elle se concentre ainsi sur les interventions qui gardent ses gens en bonne santé et sur celles qui préservent les capacités des employés atteints d’une maladie chronique. Les traitements nécessaires sont remboursés intégralement; on pense ici aux médicaments offerts en vertu de régimes «à accès direct» ou «exempts de quote-part» utilisés dans des maladies chroniques telles que le diabète. Les dispositions des régimes financiers sont axées sur des interventions préventives efficientes : nutrition, exercices, modification des habitudes de vie, vaccination, prévention des maladies infectieuses et stratégies d’endiguement.

Dans les sites de l’entreprise, il est question de centres de conditionnement physique et de lieux de travail agréables. Les cliniques internes financées par l’entreprise prodiguent des traitements pour des problèmes de santé ou des blessures sans gravité, offrent des services de dépistage et de vaccination, des services-conseils confidentiels en matière de santé comportementale, ainsi que des services d’aide antitabagique.

À ses employés en poste dans des établissements éloignés ou chez des clients, Pitney Bowes offre périodiquement des services de dépistage sur place, encourage la vaccination saisonnière et fait la promotion des programmes offerts par l’intermédiaire de son site Web sur la cyberuniversité de la santé.

Grâce à ces initiatives-santé «rentables», les employés sont en meilleure santé, s’absentent moins souvent parce qu’ils doivent être hospitalisés, subir des interventions ou examens médicaux ou consulter des médecins externes, et ils sont plus productifs. Chaque dollar investi dans les cliniques internes permet d’économiser 3,30 $, soit un gain net de 2,30 $; et la mesure rapporte : le nombre de demandes de prestations d’incapacité a reculé de 66 % et le nombre de journées de maladie a diminué de 19 %. En moyenne, la facture de soins de santé a baissé de 6 % chez les employés diabétiques et de 15 % chez les employés asthmatiques. De 1999, année de leur adoption, à 2007, ces initiatives ont donné lieu à des économies de 39,5 M$ US par rapport aux valeurs de référence.

Certes, le système de santé des États-Unis diffère de celui du Canada, mais cette façon d’aborder la santé des employés peut être payante pour les entreprises canadiennes en raison de ses retombées positives sur la productivité, l’absentéisme et le roulement du personnel.

La gestion de la santé, une stratégie d’affaires à ne pas négliger : Dee W. Edington. Ph.D.

«Si vous misez toujours sur les personnes exposées à un risque élevé pour changer les comportements (...) vous lutterez toujours en vain, car le bassin est inépuisable; il faut plutôt éviter que les personnes à risque faible passent dans le groupe des personnes à risque élevé.» Dee W. Edington, Ph.D.

Depuis 30 ans, Dee W. Edington se penche sur les relations entre les saines habitudes de vie, la vitalité et la qualité de vie du point de vue des individus et des organisations. À son avis, pour demeurer compétitives sur l’échiquier mondial, les entreprises vont devoir se doter de stratégies de gestion de la santé de leurs employés qui rompent avec l’actuel modèle suivi par le système de santé : ne pas intervenir avant que les gens soient malades.

Toute entreprise cherche à créer de la valeur pour ses actionnaires en réalisant des produits novateurs. Comme un effectif en bonne santé est créatif et productif, la direction doit considérer la santé des employés comme un enjeu économique, et non comme une question de santé. Partant, toute entreprise devrait avoir pour mission de préserver la santé de son personnel; pour ce faire, elle doit concentrer le gros de ses efforts sur ses éléments exempts – ou à peu près exempts – de risques pour la santé.

Bien que les employés à risque faible (de 0 à 2 risques pour la santé) représentent une plus grande proportion de l’effectif, c’est la proportion moindre d’individus à risque élevé (plus de 4 risques pour la santé) qui grèvent le plus les ressources d’une organisation aux chapitres des incapacités, des absences et de l’indemnisation des accidentés du travail. À la longue, les employés d’entreprises n’ayant pas de programme de promotion de la santé tendent à passer du groupe «risque faible» au groupe «risque moyen» (3 ou 4 risques pour la santé), puis au groupe «risque élev黲. Ce transfert progressif se traduit par une hausse des coûts de soins de santé et une baisse de la productivité tant pour les entreprises que les collectivités, et le processus est à peu près irréversible : lorsqu’une personne tombe malade, les sommes consacrées aux soins de santé qu’elle reçoit diminuent rarement. Et pourtant, on ne fait pas grand-chose pour garder en bonne santé les individus du groupe «risque faible».

En matière de soins de santé, la stratégie actuelle consiste à attendre qu’un problème de santé se déclare, puis à le traiter, ce qui, si on fait un parallèle avec la gestion de la qualité, revient à attendre qu’un bris survienne, puis à le réparer. Au dire de M. Edington, «le raisonnement qui nous a mis dans cette situation ne nous permettra pas d’en sortir : davantage de médecins, d’hôpitaux et de personnel infirmier ne régleront pas le problème. Il nous faut penser autrement». Les programmes venant en aide aux personnes souffrant d’une maladie chronique ou prônant la prévention ne suffisent pas : nous devons aussi faire en sorte que les personnes en bonne santé le restent. Les facteurs de risque déterminent les coûts de soins de santé : si on agit sur le risque, et non sur la maladie, on peut contribuer à stopper le processus. Pour inciter les employés à prendre les devants, il faut d’abord changer le contexte et la culture.

La santé des employés doit devenir un trait de la culture de l’entreprise. «Tous doivent comprendre que la santé et la productivité sont indissociables de la réussite de l’entreprise», souligne M. Edington, et il est essentiel que le chef de la direction fasse entendre sa voix si l’on veut faire de la protection de la santé du personnel une stratégie sérieuse qui sera mise en oeuvre rapidement. Le milieu de travail doit faire écho à cette nouvelle vision en favorisant les comportements sains (par exemple, on peut augmenter le prix de la malbouffe offerte dans les distributeurs automatiques, proposer des repas santé à la cafétéria, etc.). On peut recourir à des incitatifs pour accroître la participation des employés. Le régime d’avantages sociaux devrait aller dans le sens d’une culture de la santé et de la productivité : on peut envisager de nouer des partenariats avec des fournisseurs de régimes de soins de santé, des experts-conseils en avantages sociaux, des médecins de premier recours, des entreprises pharmaceutiques et des entreprises offrant des services de mieux-être, et ainsi épauler les programmes de gestion de la santé.

Pour commencer à infléchir la tendance, il faut exposer de 85 à 95 % des employés à une évaluation des risques pour la santé, à des mesures de dépistage ou à des consultations, à de l’encadrement et à au moins deux autres activités de promotion de la santé. Dans une organisation, de 75 à 85 % des employés devraient appartenir au groupe «risque faible». On peut d’abord chercher à prévenir une détérioration de leur état de santé afin de stopper le passage de la catégorie «risque faible» à la catégorie «risque élevé». On peut ensuite créer une culture qui valorise les gagnants en fixant des objectifs faciles à atteindre : encourager les employés à maintenir leur poids au lieu d’avoir un poids yoyo, à connaître leur indice de masse corporelle ou leur tension artérielle avant de leur demander d’atteindre des valeurs cibles, etc. Une fois la participation des employés acquise, on peut hausser la barre petit à petit pour leur inculquer le bon comportement à adopter. L’état de santé des personnes en santé doit se maintenir, et non se détériorer!

J.D. Irving : quand la santé devient source de productivité

«Au lieu de considérer le coût du mieux-être comme un mal nécessaire, nous y voyons un investissement dans notre principal élément d’actif : notre personnel. Il est payant de se préoccuper de mieux-être au travail : améliorer la santé, le moral et la productivité de l’effectif, c’est conférer à l’entreprise un avantage financier en prévision de l’avenir.» Lynn Irving, consultante interne, Irving Health Services, J.D. Irving Ltd.

Il y a 15 ans, le programme des frégates de patrouille canadiennes battait son plein, et plus de 3 000 personnes travaillaient au chantier naval de J.D. Irving, à Saint John (Nouveau-Brunswick). De 8 à 10 % des employés touchaient alors des prestations pour des blessures et des maladies professionnelles et autres. La plupart des cas étaient des lésions des tissus mous – entorses, foulures et maux de dos – qui souvent ne répondaient pas aux traitements classiques. Quand Lynn Irving a employé ses connaissances en physiothérapie à la conception et à la présentation de programmes de formation, elle n’a pas tardé à constater que l’entreprise devait se concentrer sur l’élaboration d’un programme structuré de prévention des blessures et de retour au travail. Il fallait de toute évidence stopper la hausse des coûts de soins de santé, réduire les risques pour la santé et la sécurité, accroître la productivité et améliorer la collaboration des employés, sans quoi la facture de soins de santé grimperait probablement de 10 à 20 % par année.

Afin d’exposer le problème de manière à capter l’attention de la direction, on a saisi des données diverses, dont les coûts liés aux primes d’assurance maladie et aux demandes de prestations, dans le système informatisé de gestion des limitations fonctionnelles, base de données servant à la production de rapports sur les tendances en matière de gestion présentés deux fois l’an à chaque vice-président et à toute l’équipe de direction. Grâce à ces rapports, on pouvait cerner plus facilement les tendances et les points à surveiller de même que les possibilités d’amélioration. On a analysé les données afin de déterminer les coûts liés aux demandes de prestations, la nature des maladies et des blessures déclarées, les parties du corps le plus souvent touchées, ainsi que le moment et le lieu de survenue des lésions.

L’exercice a entraîné la mise sur pied d’un programme de gestion des limitations fonctionnelles aujourd’hui appuyé par huit spécialistes en la matière. Le processus de gestion interne des cas comprend l’intervention immédiate, la réadaptation active et des mesures transitoires de retour au travail pouvant comporter l’attribution de tâches modifiées. Le programme repose notamment sur une bonne communication entre tous les intervenants, dont les membres de la direction, les superviseurs, les délégués syndicaux et les employés. En outre, le milieu médical connaît bien les modalités de retour au travail : des représentants de J.D. Irving prennent régulièrement la parole lors de rencontres d’associations médicales, font visiter les installations à des médecins et leur expliquent les processus locaux. Le programme de retour au travail affiche un taux de réussite de 88 %.

L’un des moteurs du programme est l’évaluation des risques pour la santé. Tous les employés et leur conjoint rencontrent une infirmière une fois tous les deux ans pour se soumettre à cette évaluation confidentielle. Un fournisseur externe conserve les données en dossier et J.D. Irving ne reçoit que des données d’ensemble. Les risques pour la santé des employés sont répartis par strates à partir de ces données et servent à tailler sur mesure les programmes et les politiques de mieux-être. Par exemple, le triathlon Irving a vu le jour en 2005 après qu’on eut constaté que le surpoids, la mauvaise alimentation et l’inactivité physique étaient les principaux facteurs de risque chez les employés.

La promotion de saines habitudes de vie est l’une des meilleures stratégies qui soient pour ralentir le passage de la catégorie «risque faible» à la catégorie «risque élevé» et ainsi freiner la hausse des coûts de soins de santé. Aujourd’hui, les primes du régime d’assurance maladie totalisent 6,8 % de la masse salariale, contre 9 % si l’on prend un indice de référence externe. Au cours des trois dernières années, le taux d’incidents à signaler a reculé de 22 %, et le nombre de demandes de prestations de longue durée n’a pas augmenté depuis quatre ans; comme quoi il est payant d’investir dans la santé de ses employés.

Stratégie de gestion de la santé en milieu de travail pour la petite entreprise : Amirix Systems Inc.

«Comme l’adoption d’un programme somme toute assez complet n’allait pas nous coûter une fortune, je me suis dit que notre petite taille était un avantage.» Sandra Greer, présidente-directrice générale, Amirix Systems Inc.

Nul besoin d’avoir les moyens de Pitney Bowes ou de J.D. Irving Ltd. pour se doter d’une stratégie de gestion de la santé en milieu de travail. Amirix Systems, petite entreprise qui conçoit des composants électroniques pour la recherche maritime, a mis en place il y a huit mois un programme de gestion de la santé afin de jeter un pont entre deux cultures d’entreprise fort différentes et se situant à des niveaux différents aux chapitres de la forme physique et de la santé : un effectif de recherche et développement hautement scolarisé et un groupe de travailleurs manuels moins instruits.

Après avoir lu des articles traitant de la gestion de la santé du personnel et observé ce qui se faisait dans d’autres organisations, Sandra Greer, présidente-directrice générale de l’entreprise, a opté pour le pragmatisme et l’économie : l’entreprise allait acquitter pour chaque employé le coût d’une évaluation des risques pour la santé. Les résultats individuels demeureraient confidentiels, mais les résultats d’ensemble serviraient au repérage de certains aspects susceptibles d’amélioration.

On a fait appel à un partenaire spécialisé dans la promotion du mieux-être alliant expertise et expérience dans l’industrie afin d’asseoir la crédibilité du programme auprès d’employés qui pourraient être réticents à communiquer des renseignements sur leur santé à une personne à l’interne. On a remis aux employés participants un questionnaire confidentiel d’évaluation des risques pour la santé de sept pages facile d’emploi de même qu’un plan individualisé destiné à les aider à améliorer ou à maintenir leur état de santé.

Amirix a encouragé la participation de son personnel au moyen d’incitatifs tels que des prix mensuels; l’entreprise s’est engagée à faire tirer à la fin de l’année un forfait vacances au soleil pour deux personnes si 80 % des employés acceptaient de participer au programme. La réponse a été phénoménale, le taux de participation atteignant 99 %. Les résultats d’ensemble ont fourni à l’organisation un point de départ à partir duquel travailler. Les employés se fixent de grandes étapes à franchir et témoignent de leur engagement en notant leurs progrès sur un calendrier mural. Lorsqu’ils obtiennent des résultats concrets, ils ont droit à des bulletins de participation à des tirages mensuels de prix liés à la santé (par exemple, des chèques-cadeaux échangeables dans un magasin d’articles de conditionnement physique, des massages, etc.). Quant aux personnes en parfaite condition physique et s’employant à le rester, on salue leurs efforts et on leur remet des bulletins de participation pour les encourager à conserver leurs saines habitudes. Mme Greer s’inspirera de l’information recueillie lors du Forum des PDG 2008 pour revoir et peaufiner le programme en 2009.

Prêcher par l’exemple au Canada : s’unir pour prévenir

«Il faut préserver la santé de la population active du Canada : il y va de sa productivité.» Garry M. Lindsay, associé principal délégué et responsable principal du programme, Partnership for Prevention

Auparavant, on partait du principe que la santé était un inducteur de coût. De nos jours, on y voit un inducteur de rendement. En investissant dans la santé, on ne fait pas que contenir les dépenses; on protège, soutient et renforce également le capital humain, et, ce faisant, on agit directement sur le résultat net.

L’initiative Leading by Example CEO Roundtable – qui est née aux États-Unis – vise à :

• mettre en lumière les coûts directs et indirects d’une piètre gestion de la santé des employés;

• convaincre par l’émulation les PDG de la rentabilité des investissements dans la santé en milieu de travail; et à

• miser sur la prévention plutôt que sur le traitement grâce à l’influence des PDG.

Il est ressorti d’une étude sur les meilleurs programmes de promotion de la santé menée aux États-Unis que l’appui de la haute direction et l’existence d’une culture favorable étaient les deux points primordiaux³. Comme la plupart des chefs d’entreprise ne lisent pas les publications renfermant des comptes rendus d’études sur la gestion de la santé en milieu de travail, l’influence des pairs demeure le meilleur moyen de leur expliquer le lien entre la santé, les coûts et la productivité.

Les PDG de la table ronde Leading by Example ont à coeur de faire d’un effectif en santé et productif un élément fondamental de la stratégie de leur entreprise. Ils pilotent personnellement les efforts de leur entreprise visant à protéger et à optimiser le rendement des sommes investies dans le capital humain; grâce à la Leading by Example CEO Roundtable, ils pressent leurs pairs de maximiser la productivité et de limiter le plus possible les coûts de soins de santé en investissant dans la santé des employés.

M. Lindsay a présenté la Health Management Initiative Assessment, formulaire permettant d’évaluer la mission d’une entreprise, ses méthodes de gestion des données, la configuration de ses avantages sociaux, l’environnement et d’autres facteurs. Des indicateurs correspondent à des éléments d’information et à des mesures à prendre pour chacun de ces points. L’entreprise peut voir où elle se situe et comment elle peut passer à l’échelon suivant. Une version «mondiale» du document a été préparée en collaboration avec le Forum économique mondial. La toute dernière mouture du formulaire d’évaluation a été présentée à l’occasion de la rencontre qui se tient chaque année à Davos, en Suisse, et s’accompagnait d’une invitation à agir dans le dossier du mieux-être au travail. La formule Leading by Example peut servir de canevas dont les entreprises canadiennes pourront s’inspirer pour améliorer leur fiche.

RÉFÉRENCES

1. Makrides L. Presence of Modifiable Health Risks in Atlantic Canadian Employees: A Five-Year Report (en voie de rédaction). Atlantic Health and Wellness Institute, société de recherche affiliée à Creative Wellness Solutions Inc.

2. Edington DW. Am J Health Promot 2001;15(5):341-9.

3. O’Donnell M. Health Promotion in the Workplace, 3e éd. Albany, NY, Delmar, 2001, page 50.